前几年的一个国际工程案例广受关注：中国一公司承包施工的某中东国家轻轨项目，由于工程定义被国际工程咨询公司控制，项目不但未采购中国制造的设备，而且给中方承包商造成巨额亏损。这正是由于我国工程咨询标准与国际不接轨、不能“走出去”的结果。近日听说一位负责涉外工程的领导谈国际工程，说中国设计院在境外工程中无从插手，因为职责定义不同、工作流程有别。在发达国家的工程中，我们的施工企业可以胜任，但很遗憾我们的很多设计院却做不了，于是他们只好抛开国内设计院，去请国外的设计事务所做“全过程咨询”，支付建设成本17%左右的设计费。在海外项目中中国建筑师的广泛缺位令他深表痛心。
工程咨询是工程建设的龙头和灵魂，关系到工程项目定义权及产业链话语权。“走出去”策略的目的是以中国投资带动中国建造，以中国建造输出中国制造。但是，在中国建造中，工程咨询却是短板。“一带一路”项目倒逼工程咨询要尽快适用国际规则，完善建立我国工程咨询标准和体系，促进咨询设计企业和设计人员能积极践行国际通用的规则，全过程参与项目建设。
“拼接”不是全过程咨询
国务院19号文提出全过程工程咨询（以下简称全咨）、建筑师负责制等建设模式变革之后，有关此问题的争论不断，目前住建部正在制定全咨的制度框架，笔者在这里提醒，需防止“碎片化”咨询穿上“马甲”，以“拼接式”全咨的形式出现。
在碎片化模式下，工程定义文件由设计、造价咨询、招标代理等机构分别完成，建设意图由各家“碎片化”表述，从源头上就存在大量错、漏、碰、缺，必然造成过程变更增多，扯皮导致工期延误，工程造价增加，腐败风险、管理成本激增等，这也是全咨提出的原因之一。国际上，工程咨询包括分阶段咨询和全过程咨询，分阶段咨询不同于“碎片化”咨询，后者各专项咨询的输出成果之间缺乏有机联系。另外，全咨只是工程咨询的一种形式，它既不是设计、造价、监理等企业“联合、收购、重组”等简单的资源整合，也不是“碎片化”咨询的拼接服务，更不是改头换面的全过程项目管理、代建制等，而是业主根据项目需要，将投资咨询、设计、监理、造价等专项咨询进行有机整合。全咨的输出成果与碎片化咨询的输出成果及组织实施方式有很大不同。
试想，某设计院承接了一个全咨项目，由其四所做设计，技经所做造价咨询，项目管理部做招标和监理。但各自的咨询文件相互割裂，不能提供一体化咨询输出成果和相应的招采服务，不能帮业主省钱、省心，缩短工期，那这和“碎片化”咨询有什么不同？又如何能受到项目业主方的欢迎？
应以业主利益为出发点
制定全咨技术标准，应该以项目业主的利益为出发点，促使中国工程咨询与国际标准、模式接轨，通过咨询方提供更好的工程咨询服务，提升业主方项目管理水平，提高工程质量与品质，降低工程造价，缩短建设周期，实现项目利益最大化，而不应仅仅是为了“培育一批具有国际水平的全过程工程咨询企业”。笔者观察，将设计、造价、招标、监理企业进行简单“整合”的全咨，很可能演化为“碎片化”咨询的拼接，不能帮项目业主实现工程建设目标，因而它不是市场所需要的全咨。
项目业主对工程建设的需要无非是：工程质量好、造价低、工期短、扯皮少，项目管理透明高效、廉洁。真正的全咨，是以项目业主这一需求为中心，焦点是业主方“真招标”，重点是工程咨询方“精定义”，难点是施工方按企业定额竞争报价，实行最低价中标，并辅以必要的工程担保。
谁有能力谁主导
当前，尽管设计主导的观点逐渐被各方所接受，但谁更适宜做全过程工程咨询的牵头方，各方意见并不一致。笔者以为，以设计为主导，未必一定是以设计院为主导。部分有能力“罩”得住“设计”的造价咨询、监理，甚至房地产、施工企业，都可以发挥优势，成为全咨的牵头人。需要注意的是，不能因为当下中国建筑师全过程服务能力不足而否定国际上成熟的“建筑师负责制”。因而它不是市场所需要的全咨。
全咨需提供全套工程定义文件
国际上房建项目全咨方提供的全咨成果主要包括：设计图纸、工程量清单、技术规格书等在内的一体化工程定义文件。同时，工程咨询方须以此输出成果为主线，将“先定义，后资审，最低评标价中标”国际招采模式贯穿项目管理全过程，帮助业主方项目管理透明、高效、可控，实现项目利益最大化，即质量好、造价低、工期短、效率高。
项目业主对工程建设的需要无非是：工程质量好、造价低、工期短、扯皮少，项目管理透明高效、廉洁。真正的全咨，是以项目业主这一需求为中心，焦点是业主方“真招标”，重点是工程咨询方“精定义”，难点是施工方按企业定额竞争报价，实行最低价中标，并辅以必要的工程担保。
从费率招标到总价固定
推进全咨、建筑师负责制，还要求造价、招投标、合同管理改革配套进行，互相衔接，互相促进。虽然文件规定清单定额只是作为国有投资项目工程投标最高限价之用，对其他工程仅供参考。但事实上，清单定额价在社会投资工程中也被广泛使用，导致“清单定额化”，费率招标泛滥，严重影响了建筑行业的市场化进程，同样也可能误导全咨及工程总承包的发展方向。
项目操作中，为了早开工或其他目的，项目业主招标前对工程项目粗定义，甚至不定义。甲乙双方只需以清单定额价为基础，通过招标、议标等形式，确定基于投标最高限价的下浮点位，并据此签订施工总承包或工程总承包合同——这就是费率招标模式，即先签合同再谈价，先做事再谈钱。如此，业主方边建边看，设计方不需要精细化设计定义，施工方也就没必要费力气去建立什么企业定额，大家都退回费率招标+主材认质认价，这显然是一种改革的倒退。
费率招标的结果是：开工后，施工方不是通过管理和创新获利，而是通过千方百计制造设计变更，变掉赔钱的子目比如抹灰，多干挣钱的子目比如桩基（不同分部分项工程子目单价，有赔有赚，这也是定额价的弊端之一），用尽手段通过“材料价差”、工程量“量差”即“双差”获利，直接造成变更多、扯皮多、造价失控、延误工期，各干系方关系极大混乱，工程投资失控。
以精定义为价值特点的全咨、建筑师负责制等国际规则，要求总价固定、招采透明、价格最低。显然，在费率招标的市场条件下，难以实现总价固定，因而全咨、建筑师负责制就不太会有真正的客户需求。可以认为，不同步进行造价和招投标管理体制的配套改革，单纯推广全咨、建筑师负责制，既不现实，也可能会流于形式，或演变为拼接式全咨。
建筑工程适用DBB而非EPC模式
长期研究FIDIC的天津大学一名教授指出，FIDIC银皮书（EPC）及黄皮书（DB），是给工业工程用的，如火电厂、化工厂、水泥厂等。国际上房建工程一般应用FIDIC红皮书（DBB，即设计-招标-建造），业主、咨询、施工三方分工清晰，并且通常实行最低评标价中标。而且，美国的房建工程，主要使用美国建筑师协会（AIA）规定的DBB模式，连FIDIC都不用。我国当前正在创新工程建设组织管理模式，应以业主利益为出发点，以报价竞争、总价固定、降低造价为目标，以甲乙方职权及交易范式为核心，以标前工程定义文件为重点。具体措施是，大力推行全咨、建筑师负责制，完善房建项目DBB模式，慎重推行EPC/DB工程总承包，帮助业主方提升项目管理能力，提高工程定义、招标、造价及合同管理水平。
（原标题：从“碎片化”到“拼接式” 防止“全过程”穿上新“马甲”）
来源：智慧证书 发布于：2018-06-07