中机国能电力工程有限公司（以下简称中机电力）是新近入围ENR/建筑时报“中国承包商80强”排名榜单的企业之一。作为一家在能源领域开展业务的工程公司，中机电力的资历还很年轻，但其发展速度却令人瞩目。在全球的能源市场越来越重视污染浪费，也越来越青睐绿色新能源的当下，实现了快速增长的中机电力为同行业企业提供了怎样的经验与启示，未来又应如何谋划发展？带着这些问题，记者专访了中机国能电力工程有限公司的党委书记、总裁林钢。
中机电力的历史并不长，其前身是成立于2002年由业内一批设计专业人员和市场人员组建的一家设计公司。2010年，中国机械工业集团有限公司的下属子公司——中国浦发机械工业股份有限公司以联合收购的形式成了该设计公司持股量最大的股东之一。从那时起，中机电力正式成立，这也标志着中机电力从一家设计公司正式转型为一家电力工程公司。在林钢看来，这次转型是中机电力的历史中“里程碑”式的节点。而“转型”二字也是此次专访中林钢提及最多次的词汇。
严格意义上，中机电力的快速发展期始于2010年，在至今的短短七年时间中，该公司从不足一亿元的年营业收入，实现每年经营业绩成倍增长。到2017年，中机电力的年营业收入达到百亿元，其利润总额也实现每年两位数的增长。在同类型的公司中横向比较，其增长幅度惊人。
实际上，在增长曲线的背后，全球范围内的能源市场并没有给电力工程公司提供优惠与便利，反倒变得越来越严格。据调研统计，2014年，我国国内的一次能源生产总量已达到38.3亿吨，能源行业的市场规模已高达26.1万亿元，我国能源市场环境已趋于饱和。林钢对此也提出了支持的意见：“从2015年开始，已经有种种迹象显示我们的传统业务在走下坡路。‘蛋糕’在变小的同时，抢‘蛋糕’的人在增加，所以竞争变得非常激烈”。
在全球范围内，2015年获得通过的《巴黎协定》明确全球共同追求的环境保护“硬指标”，也释放出“转变发展模式，积极探索绿色新能源”的信号。在此之后，全球的能源市场越来越重视污染问题，也越来越青睐绿色新能源。而这也在不知不觉间为我国想要“走出去”的工程公司新增了各种约束——除了对资质与业绩的筛选更挑剔，还对工程公司在设计、融资、节能、减排等各方面都做出了新的要求。
市场缩水、要求变高的整体环境使得过去大干快上的建设模式渐渐行不通，想要谋求生存，就必须适应新阶段，实现有价值、有意义的模式转变。
把握格局转型发展
七年的发展之路，中机电力聚焦于三个方面的“转型”。
首先是公司的业务结构转型——从一家设计公司转向工程公司，中机电力已经把业务的重点向以工程承包为核心转移。设计的环节在整个项目流程中担当了十分重要的角色，但不再是核心。这正是林钢进行横向对比后总结出来的经验：“现在有一些历史悠久、经验老到的设计院面临订单量减少的困境，这是因为市场需求已经变化，业主对于工程总承包的要求越来越高，如果只盯着设计，或者即使有一些转型却转得不彻底，难以适应市场。”
中机电力的业务结构转型毫无疑问是成功的，不仅带来了业务量的增长，而且可预见的是工程总承包将成为中机电力未来所坚持的发展方向。就在去年，国务院办公厅发布《关于促进建筑业持续健康发展的意见》、住建部印发《建筑业发展“十三五”规划》，两份文件均指明了工程总承包模式对于行业发展的重要性。
第二，中机电力在激烈的市场竞争中实现了对市场响应机制的转型。中机电力在发展刚起步时，业绩订单并不理想，而想要在工程总承包领域有所建树，没有业绩很难拿到订单。为此，中机电力做出调整，把市场目标的起点降低。“先把业绩做出来，所以我们并不是一上来就要做高大上的（项目）”。
林钢说，中机电力近年一直紧跟能源市场的动向，2015年时传统业务即煤电市场的经营收入下降，2016年该公司把拿项目的重点投向新能源领域，2017年大型地面光伏发电的投资热度下降，公司则转向分布式能源，重点培育公司内的新能源融资、技术和运营板块。
中机电力作为电力工程公司，并不只是关注传统的电源点建设，而是大量地选择诸如钢厂、化工厂等用电企业动力站作为目标之一。一方面，这类企业的电力工程建设力量较弱，另一方面，他们的主要精力集中在自身的本业，也不愿意花更多精力组建额外的基建队伍。而中机电力的优势在于，它是机械行业系统内为数不多的一家具有电力行业甲级资质的企业。因而，中机电力把市场的切入点聚焦于自身优势，选择自己能做并能做到最好的目标，定准客户需求。由此在规避了电源点等项目激烈竞争的同时，中机电力的市场销售额稳步上升。
第三则是中机电力十分独特的“管理转型”。由于中国浦发机械工业股份有限公司在联合收购该公司时占有相对大股份，因而中机电力拥有一套完整的包括党委、纪委在内的国企体系。在实际运营过程中，中国机械工业集团有限公司对中机电力的管理，主要聚焦于党建工作、国有资产保值增值、重大风险点的审计等事项。
而企业的日常经营则交由经营层来决定——这种分工并行的体系使得中机电力的决策效率非常高。而事实证明，这种混合所有制的模式和做法是比较成功的。
市场拓展明确目标
让人较为意外的一点是，尽管中机电力实现了快速成长，但林钢并没有对此做出乐观的评价，相反他更加在意未来应如何进行海外市场布局的问题。
目前，中机电力正在实施的两个大型海外项目分别位于印尼和文莱。此外在刚果（布）、刚果（金）和圭亚那也有项目。但中机电力对海外市场的拓展有着清醒的认识，目前没有形成规模，而中机电力也尚未形成自身品牌的影响力。
到2020年，预计中机电力的海外份额要超出50%以上。中机电力对海外市场的拓展路径也将采取和在国内市场类似的发展道路，即先不在于“高大上”，而是聚焦自身能做好的市场。与国内市场不太一样的是，在海外做项目体系与制度截然不同，一次失败很可能意味着整个企业失去信誉，进而失去整个市场。“必须一次成功，绝不能做一个失败的项目再去总结教训。”林钢十分重视这种“必要性”。他表示，在海外市场，要是无法在一个地区深入做下去，那么企业很难实现海外业务可持续增长。
未来，中机电力将尽量选择“一带一路”沿线政策扶持的国家进行市场开发。通过“一带一路”机遇参与项目，既可以锻炼人才，也可以充分享受政策的好处。
除此以外，林钢还谈及一家值得对标的企业名叫天狼星集团，这是一家30年专注在俄语区做贸易的企业。“有一些概念性的东西，如果不是长期专注于行业内很难去转化为市场竞争力。所以天狼星的市场理念对我启发很大，比如我们比其他公司更专业，那在专注做某个区域的同时，还可以专注于强化某个专业。”
林钢谈到，目前该公司国际部规划中所列举的海外市场布控在他看来还太分散。下一步，中机电力还需要继续转型，继续钻研，只要能够真正沉心静气在一个市场扎下根，到2020年对于实现海外市场营业收入超过50%的目标是有信心的。
而在国内市场的发展布局上，林钢认为通过反复的分析与论证，中国电力市场逐步饱和，未来几年，国内发电量的增长前景有限。因此，去年上半年中机电力已经开始转向全新的市场空间。2017年，在国家能源局批准的20个“光热项目”示范工程中，中机电力已成功拿下其中一个。
这意味着中机电力抢到了光热项目的先机。“可以预期的是，在中国西部地区，以及澳大利亚、斯里兰卡、中东、非洲等地，对于使用光热的条件相对成熟。”林钢介绍，光热项目最大的优点是太阳能发电可以持续24小时，因为它有储热系统。理论上来说，它甚至可以代替煤电。目前，光热项目的成本仍然较高，但是如果项目成功开发，未来这一领域的工程市场也非常可观。
除此以外，中机电力还将另外一个聚焦点放在输配电业务上。在输配电板块的市场开发上，目前中机电力也寻找到了两个突破点，分别在内蒙古西部和广西百色。未来，随着国网、南网的改革，输配电的市场也将有更加令人期待的空间……
2017年10月，党的十九大提出新的时代要有新的使命，走向新的征程。在持续深化供给侧改革与质量提升行动的大背景下，在“一带一路”机遇期继续推进中国企业“走出去、走进去”的大方向下，中机电力依托自身转型发展，聚焦自身专业和专长，为企业在新时期的全新征程做出国内外的谋篇布局。未来，期待中机电力“百尺竿头，更进一步”，在能源市场实现更好更优的发展。
来源：智慧证书 发布于：2018-06-04