【智慧证书】团队建设活动优秀案例是怎样的?

　　有效的领导力和管理团队建设被视为企业成长、变革和再生的关键因素之一。财务部门作为企业管理的核心部门和内控制度的重要执行部门，建设一个优秀的财务团队是必不可少的元素。这也是现代经理人必备的能力。接下来智慧证书小编带大家看看团队建设活动优秀案例是怎样的?

　　现任联华林德电子气的FD——BruceChung，负责公司电子气和电子化学品两个事业部，目前带领20多人的团队达到了将近10亿人民币左右的业绩。

　　Bruce之前是任职于Optera（一家做触控屏幕的公司），2010年被TPK收购整合后上市。整合后，Bruce任职厦门主要厂的CFO，带领30人不到的团队创造了60亿美金/年的营业额。

　　对于财务团队的建设，Bruce有着非常丰富的经验和独到的见解。5月29日晚8点，Bruce在职来职往群内为大家分享了他的经验。

　　Q1

　　优秀、高效的财务团队特征是什么？

　　A

　　我认为高效的团队必须要有两个基石，第一个是开放，第二个是信任。一个好的团队应该是可以讨论任何事情的，包括在组织运作当中最困难、最具挑战性、最敏感的议题。最困难的例如当我的团队承诺一件事情但是没有没完成的时候，我怎么协助他们去面对这件事。如果不够开放的话，我们很难在任何的失败当中提取教训。生活上的敏感问题，比如说我的绩效如何，当有人表示不好的时候我们怎么去面对他？

　　但团队在失败的过程当中，如果没有开放与信任，我们就不愿意拿出来讨论，因为我们失败的第一个反应就是自我保护。如果我的团队是够开放的，够信任的话，我们大家可以敞开心来讨论失败，我们才有机会从中成长，然后完成更大的任务。

　　主持人：我认为在基于开放与信任的情况下才能够开始去建立commitment。我在深圳、上海、厦门都工作过，关于承诺这两个字我听到过很多种不同的解释。总的来讲，我听到的大部分对于承诺的定义其实是带有条件的。比如说，当我要求我的团队需要完成某件事情的时候，他们会问我有什么资源，有什么工具，有什么支持，最重要的就是有什么好处，薪水会加多少，会不会升官等等。但是对我来讲呢，这其实都不是承诺，而是一种索取。

　　其实真正的承诺应该是发自于内心的，是想要做，是愿意做，是不带任何条件的。我对于承诺的认知是会为了完成这个目标尽一切可能，甚至愿意冒险，哪怕当中会经历失败。人这一辈子不可能避免的都会经历失败。

　　如今我看到大部分的组织的失效，并不是因为process，或者SOP出什么问题，我认为主要的失效在于人。

　　我举一个例子，2000年初的时候NASA请了三个团队的工程师建卫星，这颗卫星价值大概为两亿六千美金左右。有一天，晚班工程师工作完之后忘记把六根螺丝锁回去。于是，第二天早上，早班工程师进来之后，不小心把整颗卫星倒在地上。这一举动损失了一亿三千五百万美金，超过整颗卫星价值的一半，而这六个螺丝价值仅仅260元。

　　那我们是否可以解决这个问题？可以！

　　我听到最多的回答就是我们需要建立一个更完善的SOP，把工作职责写的更清楚。但是我们想想，颗卫星大概有超过十万个零件，如果要求每个团队在换班之前一个一个去检查的话，可能光检查的时间就占到大部分工作的时间。因此很多基本的问题通过流程、通过SOP，通过JobDesign来解决是不太可能的，唯一的可能就是透过每一个人。只有当一个团队的每一个人愿意展现出替别人找想，替团队着想，把整个团队的利益放在自己前面的时候，这个团队才能够避免失效。

　　我国中、高中、大学都是打篮球校队的，所以如果有打篮球或者喜欢看篮球的大佬相信对补位这个概念一定非常清楚。在打球过程中，经常会有一个区域防守摆好之后，可能因为一个地方的单挡或传球的快传造成某一个区域三个打两个，这个时候站在后面的中锋或者前锋就须往前去做补位，协助防守。其他的队员会立刻回去补中锋的位置，虽然他本身不是中锋，也不熟悉怎么打中锋的位置，但他必须去回补，因为这样才能确保这个防守是没有缝隙的。

　　其实在正常的公司运作当中，包括团队运作当中，这种补位的概念随时都有。有些人生病了或是请假的时候，工作会分配给其他团队的成员。但是一旦跨出这个团队之后，部门与部门之间补位的概念就变模糊了。我的经验是大部分的时间和大部分的人是不愿意跨出自己的部门去协助其他部门的，甚至自己团队里面也有不愿意跨出自己的岗位去协助别人岗位的。我最常听到的话就是这个不关我的事，不在我的工作范畴之内，这个是他的问题，为什么要我去帮他解决。

　　因为我自己做财务总监差不多十年了，也观察了这么多年，看过很多非常优秀的团队，看过很多还不错但是相对没有那么优秀的团队。我的总结是一个团队里面如果出现这种问题的话，症结其实在于主管本身。如果这个主管在面对问题的时候更倾向于划清界限，更归咎于其他人或其他部门，或倾向于直接去挑战别人，那基本上他部门的人也会跟着学。这种团队很难变成一个高绩效团队。或许主管是一个非常高绩效的主管，他可以一个人顶着团队去完成很多任务，但是一旦这个主管离开，这个团队就会回到原来的状态，也不会成为一个高绩效团队。所以，当主管永远拿工作职能来限制自己的话，我认为这个主管不太可能带出一个非常优秀的团队。

　　Q2

　　如何实现高效的团队？

　　A

　　我认为有三个工具可以去建立一个高绩效的团队。

　　1、从我自己开始

　　当我的心态是在一个恰当、正确的位置的时候，我就能够带领我的团队去完成平常认为是不可能的任务。我相信今天很多大佬们一定有这个体验，当别人给你相对负面的评价，或者在跟你的老板做项目Review的时候你得到了相对负面的评价，言语内容或许很严厉，态度或许很严苛，但你不会感觉到被冒犯，还是愿意认真的听下去。为什么呢？因为你可以感受到对方是真的为你着想的，为了你能够成长，你能感觉到他有一种恨铁不成钢的冲动。当你真正感受到的时候，不管对方说的是什么，他或许不需要用非常好的技巧去包装他陈述的一个事实或事件，你都愿意听进去。

　　然后相信相反的例子各位也一定体验过。你必须要处理一个棘手的员工和棘手的事情。你上过很多有效沟通的培训，上过很多教练的基础培训，你熟悉教练的方法，然后你试着用一个你认为最完美的方式去跟员工剖析他的行为和事件，但是不论你怎么说你的员工也听不进去。我认为原因在于你本身的出发点就是不对的。你的出发点并不是真的为这个员工找想，而是为了要指责他，批评他，需要他为自己的事情负责任。当员工感受不到你的出发点是为了他的时候，不管你怎么去包装你的评语和行为，他是可以强烈感受到你的出发点或许是自私的，因此他不会感受到你的leadership，也很难协助他去创造人生下一个高点。

　　当然我不是说有效沟通的技巧或者是教练指导技巧不重要，因为我本身是林德大学的讲师，主讲有效沟通。我本身也是教练指导的粉丝，我觉得这些技巧都很重要。但是最重要的是我必须调整我自己的心念，我的状态必须是外向的，我是为了他好，这样他才能收的到，我的团队才能收到。

　　对我来说调整自己的心态跟自己的心念模式等等是我这辈子遇到过最困难的挑战，特别是在工作中。这几年，当我在跟我的部门做PMP(绩效考核)的时候，我都会确保我的心态真的是为他好。如果我有一点犹豫的话，我一定会把这个会议往后延，一直到我处理好我的心态之后我才去跟我的部门开会或讨论比较敏感、比较tough的事情。

　　这几年，我有小孩之后相对容易了。我可以直接联想到我和孩子的相处模式，我相信作为父母的也能够体会到，当小孩做出不恰当的行为或是危险动作的时候，你或许会相对严厉的去批评教育他们，你深刻明白这不是为了自己，而是为了孩子，而且我相信孩子能够明白我的用心。当了父亲之后我现在能比较轻易的回到这个状态。我能跟我的团队有一个真实的、心对心的对话，可以从他们的表情、动作中感受到他们有了解我的用心。每一次对话完的时候我都有强烈的成就感，因为我跟他们的关系又拉近了一点点。

　　如果没有小孩的话，我建议是最起码自己跟自己有一个深刻的对话，回想过去成功的经验，特别是人与人之间的相处，跟团队的经验，可以是饭局或是打高尔夫球，然后把它写下来或记在心里面，当你下一次需要做这种比较敏感、比较tough的对话，你可以回想一下那个时候的状态，这样能够帮你更快的进入一个恰当的心念模式。

　　我本身是稻盛和夫的“粉丝”，他曾经说过一句话——创业的职场就是一个道场，一辈子就是一个修炼。这句话我非常认同。我认为其实作为一个职业经理人，职场就是人生的一个修炼，是没有止境的。

　　2、目标设定

　　我相信每家公司都有自己独特的目标设定，我待过不同的公司，包括澳洲的联邦政府财政部，他们都有属于自己的一套目标设定的方式，反映了公司文化、公司流程、外在环境等等。无论如何也不外乎由上而下、由下而上或是混合型的。基本上公司一般都会在年初和年尾的时候给予每个部门主管一个guidance。特别是上市公司，他们会从市场上收集各个机构对公司的期望，然后整合出大概需要达成的目标。这个目标通常就转化到每个部门，形成每个部门的目标，做财务的就形成预算。我过去比较成功的做法其实不是单单只把公司的目标放在我们团队的目标里面。我会给我的团队定三大目标。

　　（1）工作目标

　　这部分会由我跟部门宣告总经理的需求以及各部门需要我们协助的地方，然后由各个团队有职能的小主管或是会计人员形成他工作岗位的目标。他们的目标比较多是宣告他们在未来一年当中他们会怎么支持我，支持公司以及其他部门去完成公司全年的目标。例如怎么样协助公司的销售部门争取到几个项目，怎么样在协助工厂的部分提出有效的建议等等。工作目标部分大家都比较清楚，也有自己的方法，就不多说了。

　　但是在另外两个部分我会要求我的团队完成一个个人的目标还有社会贡献的目标，接下来跟大家大概简单介绍一下这两个目标所涵盖的内容。

　　（2）个人目标

　　我会依照我对员工的判断跟了解，同时在跟他的谈话过程当中了解他相关的人生经验，然后制定对他个人来讲是有挑战性的目标。曾经我的团队里有想减肥的，我们就规定半年时间或三个月时间减掉五到十公斤；有些人想要改善体质的，就帮助他制定一个运动计划，每个星期要花多少时间、做哪些运动等等。也有本身工作只是作为糊口，他还有其他梦想，想要当作家的。之前在澳洲的时候，有个teammember是奥林匹克的游泳选手，参加了2000年的奥运会；或者是想要骑自行车的，每天会骑六个小时上下班等等。所有这些都属于个人目标。

　　我的工作是要求团队每个人必须要制定一个具有挑战性的个人目标，这个目标不是固定下来就算了，他必须在团队面前用PPT做宣告。这个宣告有两个好处，第一个好处是展示在团队面前，所有人都在看，没完成的话会没面子。基本上把每个人都放到一个没有退路的地步。第二个好处是他一旦说出来之后，他就愿意接受整个团队的监督以及给予的支持。

　　我们前面说过如果我们这个团队是够开放，够信任的，这个时候团队会评估说这个目标是不是具有挑战性的。他们可能会觉得不够有伸展性，应该达到什么样的程度。这种讨价还价的过程其实就是一个粘着剂，让团队更紧密地联系在一起。

　　一般来讲，宣告完之后团队内部会互相邀请别人来支持、监督自己，这个时候做起事情来会更有意思，更带劲儿。而且很多时候你会有很多意想不到的收获。或许团队中的朋友有相关的经验可以分享或者他本身有这个兴趣，可以一起加入。这个部分对于非正式的团队建设是非常有帮助的。

　　从我的经验来讲其实个人目标部分对我的团队是最有挑战性的，当然做主管的必须不断地鼓励他们。如果在座各位如果有上过教练的课程的话，他也会传输一个信念是你必须相信每个人都是有潜力的，能够做的更好，同时，你要懂得用怎样的口气跟他们说话会更有帮助。

　　（3）社会目标

　　我在TPK的2006年到2012年，我的要求是每年他们必须要完成一个社会贡献的目标。我们第一年完成的是为厦门小坪山希望小学捐了大概十五万人民币，后面几年的话基本上就是拜访老人院、孤儿院，替孤儿院的小朋友买玩具等等。

　　这种社会目标对他们来说是额外的负担，因为必须在工作时间以外集合大家一起来完成。但是有一个好处是他们会看到社会上其实有很多的弱势群体比他们更需要帮助。这个过程当中能够引发他们感激的心，更加珍惜他们的工作以及身边的一切，他们对别人的帮助就不会认为是理所当然的。正能量是会传染的。如果你有一个十个人的团队，每个人都有正能量的话就是十乘以十等于一百。社会公益这个部分对团队来说有非常大的正能量加分的作用。

　　我们在宣告社会目标的同时不仅仅是部门内宣告，也会对其他部门，同时也向我们高层级主管宣告。这个对于部门来讲有其他的一些附加的好处，比如对他在董事会层级，senior以下的level会有加分的作用。如果董事会对我们这个部门的印象好的话，我们在将来争取资源的时候就相对容易。同时，我们在做这种公益活动的时候也很难会遇到总经理和总裁不支持的，当他们愿意支持的时候，这个活动就变得很有分量，同时还可以得到其他部门的支持。

　　如果觉得没办法得到全部支持，企业形象这部分也可以打动大部分比较抠门的高级主管。我们有一个很成功的例子是当我们宣告一个慈善活动之后，我们采购主管主动把办理爱心义卖的时间、地点发给所有供应商，用一种半胁迫的方式让供应商主动捐献他们的商品作为义卖。

　　2006年，我们第一次办这个活动的时候，我给团队的目标是10万人民币。我们那个时候还是个小团队，大概十三个人。当时我们在工厂举办爱心义卖，差不多有五六千人参加，我们还有人去租小丑的衣服、布置会场等等。那一次我们收到大量的捐赠，包括商品、衣服等等。其中也包括主管自己心爱的饰品、文具。我们一共募捐到十一万多人民币。总裁自己也募捐了好几万，最后一共募捐完成十五万。这个活动还登上了厦门的报纸以及新闻。

　　所以我认为在目标设定部分，单单只有工作目标设定其实不容易激励团队，我的成功经验是增加个人目标以及社会目标。这样的组合刚开始会觉得有负担，一旦完成之后会非常有成就感，你可以看到每一个人的成长，你会发现部门凝聚力一天比一天好。

　　Q3

　　如何利用回馈评价提高团队执行力？

　　A

　　在我过去的14年时间里面，我观察到在中国工作要收到回馈是很困难的一件事情。更困难的是能收到诚实的回馈，就是讲实话，而不是sugar-coatedmessage。

　　我觉得我的职业生涯比较幸运的是我跟过的三个非常好的老板，其中很大的原因是他们会主动跟我建立一个回馈的机制。我们每一个月都会坐下来一到两个小时，讨论我工作上的一些表现，跟我分享公司的状况，他对我的期望，或是他从其他地方听到对我的部门的看法和想法。他们让我深刻体验到这种很频繁的回馈能够让我不走弯路，在职场上顺利的发展。所以到后期，我自己培养了一个习惯。当我的主管不能够给我回馈的时候，我会主动跟他约时间，坐下来谈一谈他们对我的表现的认可度以及未来的期望等等。

　　因为我对于回馈有一个比较深刻的体验，所以每一年当我的团队宣告完他的目标之后，我会确保花足够的时间给每一个人回馈。在定完这三大支柱的目标的一开始，我基本上每个礼拜都会跟我的团队成员做一次面对面的review，看一看他离他的目标之间是不是有更近一点。当然一个礼拜不太可能在工作目标上完成太多，不过就个人的目标还有公益目标而言其实一个目标已经提看的出来他是不是应该已经开始采取行动了。

　　对我来说，在前期和我的团队的每一个成员建立惯性是非常重要的，这个惯性一旦建立起来，他们才有信心去战胜更有挑战性的工作。做个比喻，飞机起飞的时候是会有阻力的，一开始摩擦力很大，推动这么大一个飞机是缓慢的，这个时候需要比较大的推力在后面。一旦它产生足够的惯性之后，透过机翼产生升力，就可以减轻阻力飞起来了。其实人也是一样的。

　　所以在我们自己定下三大支柱目标的第一个月，我会每个星期给每一个人做一次大约三十分钟左右的review。一个月之后如果我认为团队已经开始步入轨道之后，会变成两个礼拜一次或是一个月一次；到了半年后，基本上两个月到三个月一次就可以了；一直到最后一个季度才会再考虑是否需要用更频繁的来确保达成或超越目标。

　　怎么给予feedback？

　　我现在下面有五个经理，我也要求他们给予他们的团队定期的feedback。但我看到他们的feedback其实只有十分钟，进来谈一谈，然后没事就出去了。所以我观察到其实大部分的人如果没有接受过专业训练的话，他不知道怎么去给予一个正确或者恰当的回馈。

　　我们这层最常进的误区就是我们跟员工话家常或是冷冰冰的谈目前的目标进度怎么样，有什么问题，有什么需要支持的，然后就讲完了，其实这个十分钟、十五分钟是浪费的，实际上没有沟通任何事情。但是我认为给予回馈不只是看一下我们现况在哪里，还有一个很重要的地方是协助我的团队学习怎么去学习。

　　其实我们从书上能够学的东西其实已经越来越少。这是什么原因呢？今天是5月29日，我相信在座的各位应该不会记得你去年的5月29日你做了什么。更不要说你三年前的5月29日你做了什么，吃了什么，去了哪里，你可能都不记得了。我们不记得的原因是那一天我们的情绪、感官跟那一天的体验没有做一个紧密的连接。但如果那天刚好是你的生日，或是出现了一个生命中的意外惊喜，相信你对这一天会留下非常深刻的印象，因为你的情绪跟你的记忆已经绑在一起了，你永远会记得那一天发生了那件事情。

　　所以当我们要帮助别人学习的时候，必须要让他的感官和他的情绪以及他所做的工作有一个连接。一旦我们能够协助他看到这个连接，并且创造这个连接，这个学习体验才能够持续的非常久。举个简单的例子，一旦学会游泳，估计你大概都不会忘记了。一旦你学会骑自行车，你这辈子大概都不会忘记怎么骑。

　　在给与回馈时候，我除了会对于他目前的一个表现做一个benchmarking以外，我会花更多时间了解他们在过去一段时间完成了什么，没有完成什么。特别是他在这段时间他的体验是什么？在某件事情上如果他完成了，有非常强烈的成就感，我会跟他一起讨论在这些事情当中他做对了什么，他的哪些特质、技能得到了发挥。

　　如果今天他某些事情没有完成或者在工作上遇到挫折，我会花时间跟他一起讨论到底是什么地方出了问题？他哪方面的能力没有得到发挥，问一下他的体验。如果可以重来一次，他会做什么改变，为什么做这些改变，这些比较偏向于教练指导方面的问题。我的目的其实是帮助他们学习在每个团队与成员身上什么是行得通的，什么是行不通的。然后让他们了解一下自己学习的偏好以及工作的偏好，哪个是他强的部分，哪个是弱的的部分。同时问他觉得部门里面谁的这个方面比较强，当他遇到困难的时候，需要得到谁的帮助。我发现其实大部分的人是不会从这些角度去思考的。所以当我问这些问题的时候同时也是协助他们可以从更多的角度来看问题。

　　最后是我的teammember对于不能成功的事情他们本身扮演的角色。我希望他们知道他们对生命中的事情不论好与不好，喜欢或不喜欢都是有影响的。他其实有能力、有机会为这件事情做出改变，那他有没有做改变？他为什么有？为什么没有？

　　Q4

　　团队成员之间的责、权、利该如何划分？

　　A

　　在职场当中真正能够做到论功行赏的其实少之又少。

　　我有个案例要跟大家分享一下。假设你有一个销售经理，他从一月到十一月不仅完成了他的目标而且是超额完成。但是到十二月的时候，因为工厂端出售产品的品质问题造成客户投诉。他今年的目标不仅没有完成，而且造成你的团队目标也没有完成。那你作为他的直属主管你会怎么样给他打绩效考核分数？很多人会说这其实不是他的问题，是制造部门的问题，所以我们不应该在绩效考核上去punish销售主管，应该还是要奖励他。

　　其实我以前也会有一模一样的想法，但是当我们有这个想法的时候其实我们在传达一个非常危险的讯息给我们的团队和公司层面，就是个人的目标超越团队目标。当个人目标高于团队目标的时候，我们这个团队就不会再有TeamWork。因为这个时候我们基本上就是鼓励员工只要做好自己本分工作，别人的事情与你无关。

　　这就回到我们之前提到打篮球补位的状态。如果我看到我的后卫因为被阻挡而没有办法去防守的时候，作为中锋或者前锋的我是要过去补位，还是不补？如果选择不补的话我是守好我的位置了，但是对方就有机会射三分球，那我的团队就因此而失分。因此回首看一下历届的MBA，很少会有最有价值的球员他的团队是一直输的，因为最有价值球员不仅代表他本身各方面都非常出色，同时他必须能够带领他的团队赢得比赛。

　　因此在建立团队目标的时候，作为主管必须要有敏感度，要清楚我在传达什么样的信息给我的团队。我们要的信息是团队目标凌驾于个人目标之上，我们要的是一个明星团队而不是一个明星球员。

　　我刚才讲的是去年发生的真实案例，后来这个销售主管并没有拿到他的奖金，最多只拿到一点点。他的主管其实传达了一个非常强烈的信息，只有当团队赢了你才算赢了，这个决定有影响到这个销售主管。他后来有主动去了解这次品质出现问题的原因，他很积极的去参与与客户的沟通，他希望通过他的努力能够赢回客户的信任。接下来发生什么事我不知道，下次如果有机会的话我可以跟各位汇报一下这个案例的结果。我本身是非常支持与钦佩这个主管的判断跟决定。

　　我想分享这个故事是想表达，每家公司每个团队都有自己的分工与权责。但是高绩效团队跟好的团队有很大的一个差别就是高绩效团队认为我们都在同一条船上，也就是团队赢了，我们才赢。在这个基础上，里面的团队成员更愿意走出自己的框框，去看看我怎么样可以支持我身边其他人完成任务。这个改变必须从我自己做起，如果我本身做为一个财务主管我愿意跨出部门去协助其他部门的话，那我的团队看到了他们也更愿意做这件事情。

　　财务其实是所有流程的最后一端，所以我们最能看到公司运作上的问题。作为财务的职业经理人，我们是最能够去发起流程改善、优化的，而且这些通常都不是在我们部门发生的问题。但是一旦我们开始采取行动，这个行为传达给对外、对内部门更强有力的讯号。

　　Q5

　　作为团队领导者如何管理团队成员的期望值？

　　A

　　我工作生涯18年，其中14年是FD。我已经做过数不清的promise，然后有些我可能做到，有些我这没做到。我们必须要面对一个现实，这个客观世界很多是超过我们控制的。我个人认为要那能够管理团队的每一个人的期望是不太可能的，而且我不认为我们必须要做这件事情。我觉得所谓的管理不仅是管理行为与期望，最终还是管理我们所做的事情到底传达什么样的讯息给团队。

　　我每天睡觉前都会反思自己一天做了哪些事情，不外乎看一看是不是在建立一个开放性的团队中做出了贡献，还是我有做什么事情是觉得后悔的。如果有后悔，那明天我应该采取什么行动去弥补，所以我自己也在做一个回顾和情绪体验上的连接来加深在团队带领方面的印象。所以我个人的观点是，其实没有必要去管理我们团队的期望，我们需要管理的是如何去创造和维持一个开放与信任的氛围。

　　Q6

　　成功与失败的经验

　　A

　　我最成功的经验是在2006年到2012年这六年，我们参与到OpteraTPK从一开始大概就二十几人的管理团队，各自去建立我们自己的team，然后把公司一路做到上市。营业额差不多有六十亿美金，员工六万名。我很有信心能够参与到一个完整的从零到有的process，我的团队从一开始四个人最后到三十个人，我们参与了ERP的设计，导了七次的SAP，后来请到IBM协助设计了一套预算管理系统，很有趣的是林德现在正在做我大概是十年前做的事情。

　　在这么忙的时间，生意快速扩展当中我们还能够兼顾到每个人的个人成长，每年都做一个慈善的活动。所以我很庆幸我有这个经验，有这个能力去做这些事情。但我觉得最大的原因是因为我们在一个草创公司，所以我们得到了非常大的一个授权。因为公司本身是没有文化的，所以我们可以用自己的意念和想法去创造一个理想中的工作文化跟氛围，也创造了一个我认为是相对于高效和有创造力的团队。

　　失败的也有。我从2013年来上海到现在我都觉得我算是一个比较失败的主管。我是2013年加入林德下面的联华林德的电子气体和电子化学品的事业型，这个事业部大概成立十多年，一直都是处在亏损状态。

　　我跟总经理都是新来的，但是过去三年我们对外的绩效是不错，公司成长了两倍，目前已经获利，EBITDA成长了七倍左右，也赢得了董事会的信任。但我就自己在林德团队的表现其实只能打30-40分。

　　其实有很大原因是我发现其实我过去的经验特别是带团队的经验其实在林德的体系里面是行不通的。因为林德是一个百年企业，它有自己的一套行为准则和做事方法。我的三大支柱是不被接受的，也是不被允许的。我遇到的第一个挑战就是我只能以工作目标为目标，其他两个目标是不被允许放到我们的正式的考核里面的。

　　第二个部分，我过去基本上都是自己带领一个大团队。而林德在中国区有七十家公司，所以他是一个共享中心和服务中心的概念。服务中心的概念对我来讲是相对陌生的，需要时间去适应。它最大的优点就是能够非常快速有效的去处理一个交易。

　　但它有一个很大的隐患就是把所有的职能都切得非常干净。比如我们之前的团队分为AR、AP、GeneralAccounting、Costing、Tax、InvestmentPlanning、Budgeting等各个细分部分，而现在共享服务的概念里面有一个非常冗长的JobDescription，造就了根深蒂固的、闭门造车的观念。

　　所以一旦出事情的时候，大家第一个看的就是process是不是在自己的范围之内，只要不是就可以得到保护了，就不需要接受别人的challenge。所以目前来讲我算是很失败的，我还不认为我目前的团队是一个是高绩效团队。

　　所以我觉得我自己的个人经验真的仅供分享。如何在共享中心的环境背景下创造高绩效的队伍，我目前没有答案，也希望大家有什么好的建议可以跟我分享一下。

　　Q7

　　我认同团队合作的氛围，但是团队成员合作过程中怎样解决团队成员的发展和人才的稳定的问题

　　A

　　这个问题很棘手，成长中的公司比较没有问题，平稳的公司就会有。

　　我个人觉得人员成长部分是一个永恒的问题，是公司成长过程当中一定没办法让团队每个人都得到他职业上的发展。所以某些人到了某个阶段必须到外地去找工作或者跳槽，这是一个事实，也是一个现实。我作为主管这也做好这个心理准备。我能够做的是不断争取或创造更多的授权，替团队争取更多的福利和更好的工作岗位。

　　Q8

　　公司有个别部门是只管自己的事而不大考虑公司整体的，在这情况下如何激励财务团的队多走一步?可不可以再解释一下?

　　A

　　其实我觉得本位主义是很困难的。如果要拿说一个立竿见影的办法，我暂时还没有。目前我的做法是从我自己开始做起，我要求我的部门员工能够跨出自己的岗位去协助其他部门。我自己本身也积极在做一些不一定是财会相关的事情，我希望通过自己不断的努力能够引发其他人愿意做。

　　有没有外在工具可以帮忙的？有！

　　比如每年都举办一些跨部门的TeamBuilding，拓展的部分把团队打散，在每一次活动之后保留充分的时间做分享。就像前面说到过的把体验和情绪做连接，和工作上的事情做连接，这样可以创造共同的语言。当遇到跨部门协调问题的时候，大家能够进入愿意帮助彼此的状态。

　　中国有句古话“人做大事情需要天时地利人和“，我目前在上海联华林德的经验就是还没有到这个阶段。没有最好的，只有最适合的。我认为好的FD或CFO要带好团队必须对内在和外在环境有高度的敏感度，因为公司在成长，外在环境在变化。什么是好的？现在行得通，或许未来就行不通。一个好的FD或CFO要有勇气去做改变，不断尝试。引用一句台湾很有名的企业家杜書伍的话作为结尾：能力是透过解决问题中培养出来。