外地进驻上海市建筑央企第一，综合业绩考评连续多年蝉联中建系统局属区域分公司前三甲，产值与利润连续两年位列中建系统局属区域公司首位。近年来，中建二局上海分公司在党建引领下，围绕“打造同级次最具竞争力的中国建筑龙头企业”的发展目标，在转型发展、提质增效的时代风口中，描绘出一幅发展“新蓝图”。
258亿元、303亿元、323亿元，合同额节节攀升；140亿元、150亿元、160亿元，产值步步登高；利润三年增幅60%……这是近三年，中建二局上海分公司的经营账单，一连串数字的背后，折射出其在市场营销中破旧立新、转型升级的奋斗历程。
在房地产行业下滑的市场“寒冬”中，一家建筑施工企业如何积蓄起逆势发展、全面扩张的强劲动力？中建二局上海分公司的发展实践值得借鉴。
抢抓风口 转型“转”出新天地
时间回到2014年，那时的建筑市场，用一夜寒冬来形容一点也不过分，房地产市场投资的急剧下滑让行业大有“重新洗牌”之势。
那时的中建二局上海分公司有一个令业内羡慕的名号——“万达专业户”。多年来，万达集团在建筑行业投资量巨大，作为施工“老搭档”，上海分公司乘着万达发展的东风，也进入了飞速发展的黄金期。当时，万达项目占据公司全部业务的80%，日子过得算是“安逸”，然而中建二局副总经理，上海分公司董事长、党委书记苏振华却不这么认为。一方面，万达集团在调整发展战略，已露出了投资转向的苗头；另一方面，多年与万达集团的合作，使中建二局上海分公司形成了较为单一的业主结构和产业结构，从长远来看并不利于发展。“这是一把双刃剑，我们尝到了与万达持续合作的甜头，但也在一定程度上限制了自己的发展。”苏振华说，“不能等到危机来临才被动转型，必须主动出击、主动转型。”
尽管很多人不理解，但中建二局上海分公司还是决定在“最安逸的时光”大刀阔斧地转型，公司党委迅速行动，将调整业主结构和任务结构当成头等大事。随即提出了“转型行动”口号，以董事长、总经理为首的领导班子人人背指标、亲自跑市场，项目经理一手抓生产、一手抓营销；机构改革迅速推进，拟成立5大区域分公司，上下联动，紧跟国家战略布局，从华东向华中、华南等长江经济带、一带一路重要区域和海外市场挺进。
怎么转？朝哪儿转？2016年，上海迪士尼开业，全国首个文旅项目“鲁班奖”、全球唯一“宝藏湾”的建设方中建二局上海分公司迅速享誉业内。国家对文化产业投资力度的持续加强，为企业发展提供了无限商机。抢抓文旅项目建设风口，公司将其纳入到考核体系中，并加大考核权重，设立主抓文旅项目的营销部门。
公司与恒大、梦东方、山水文园集团等多个文旅领军企业建立紧密合作关系，中标海南恒大主题乐园项目，合同额30亿元，并相继中标美国六旗集团在亚洲的首个主题乐园浙江山水六旗项目、长沙恒大童世界等高端文旅项目，合同额累计超过100亿元。除此之外，公司在之前还包揽了超级工程武汉秀场、华东最大的文化旅游乐园合肥万达文旅城、全球最大室内游乐场宁波罗蒙环球城等代表性文旅工程，。“国内文旅项目领头羊”成为公司闪亮的新标签，不断吸引新的业主前来合作洽谈。
2017年的两件事让人难忘。2017年6月，越南基石资本公司点名要求上海迪士尼宝藏湾项目承建方中建二局上海分公司承建越南胡志明市的两个大型项目——高达175米越南超高层289项目和大体量商住综合体Golden River项目。中建二局上海分公司因势利导“扬帆出海”，迈出了进军海外的发展步伐。
2017年8月，中建二局上海分公司将武汉越秀精武路超高层项目（324米）、铜陵市地下综合管廊等10余个项目纳入囊中，项目包括基础设施、投融资、超高层、旧城改造等多种类型。中建二局上海分公司的“全能形象”至此开始树立。
短短3年间，中建二局上海分公司以旗帜鲜明的发展特色打出品牌，业务领域由单一房建扩展至房建、文旅、基建、投融资、PC、海外等多个领域。2017年，公司新签基础设施合同额60.93亿元，占比18.86%，同比增长523.47%。
抢占高地 打造高质量发展新标签
房建业务向基建业务转型，是高瞻远瞩后指向的新趋势；如何将承接到手的项目建设好，则是不容回避的当下问题。面对不断涌现的PC、EPC总承包、基础设施业务，中建二局上海分公司认真分析、深入研究，迅速提出“以现场循环市场”的发展思路。
顺应建筑市场的质量供给侧改革，公司上下投入到一场“三年基础管理行动”中，以项目目标责任制为要约，以底线管理为途径，以质量、安全、进度、成本、文明施工等要素为集合，以现场循环市场为目标，覆盖全部在施工程，其目的就是坚持“现场、市场”两条腿走路，通过完美履约，为市场营销打牢基础。实质上，就是公司以一个新承接的项目为基础组建一个项目部，项目部再通过“过程精品”吸引业主的后续投资和新客户的关注。由此，形成“市场倒逼现场、现场反哺市场”的良性循环。
作为这一制度的附属措施，公司给各项目经理下达年度营销指标，与领导班子、项目经理签订营销责任状，采取“老虎+金条”的方式，奖罚并举，人人有指标，人人有压力。
在“现场循环市场”制度的激励下，公司现场管理呈现质的飞跃。2017年11月，首届世界飞行者大会在武汉汉南国际机场举行。中建二局化身“地表最强战队”，50000平米土地整理仅用10天，5000吨钢结构3个月完成，23000平米幕墙3个月完成，4万平米精装修100天搞定。经过严密施工组织、细化具体举措，近50000平米的武汉国际航空工程中心仅用时6个月。武汉市市长万勇在调研时给予 “当年立项、当年开发、当年竣工、当年移交运营”的评价，高度赞扬中建二局上海分公司项目团队的施工效率。
三年来，中建二局上海分公司收获业内近200个重量级嘉奖。大陆首个迪士尼乐园——上海迪士尼荣获鲁班奖，全国首个全预制装配式保障房——南京上坊保障房荣获鲁班奖和詹天佑大奖。公司研发的全预制装配式综合施工技术被评为中国施工企业科学技术创新成果一等奖，一大批科技成果被专家鉴定为国际先进水平。28个项目荣获全国AAA级安全文明示范工地，累计获得100多项国家实用新型专利授权，上百个项目获得省部级以上质量安全荣誉。
企业履约能力在得到业主高度认可的同时，也得到了回报：100多个工程的优质履约，让中粮、恒大、融创、越秀等大批大客户与中建二局上海分公司建立了良好信任和立体式多维度沟通机制。公司施工区域从原有的华东六省一市，延伸到湖南、湖北、江西、海南、广东等地。业主多次合作率达到70%以上，截至2017年，公司客户数量增至39个，彻底扭转了之前客户结构单一的发展局面，筑牢发展的多维支撑。
以人为本 激发人力资本新动能
从某种意义上讲，企业能否完成战略结构调整，很大程度上取决于人才配置是否到位。
2015年，中建二局上海分公司共管理着60多个在施工程，总施工面积超过了2000多万平方米。转型发展三年多来，公司管控在施项目由原先60余个迅速增长为100余个，人才供不应求成为摆在转型发展面前的“拦路虎”。转型多出来的岗位对于基层员工来说，既是机遇，也是挑战。机遇在于他们是否能够在新的平台上大展抱负，挑战在于他们是否能在投融资、EPC总承包、基础设施等建设新领域大有作为？
为此，公司在不断加大市场营销、投融资管理、基础设施及海外项目管理等专业人才引进的同时，首先提出“内培”计划，选拔优秀人才前往正在承建新业务的兄弟单位实地培养，短则一年，长则一个项目周期，通过新业务全流程训练培养，学习掌握管理精髓，再分配至同类项目正式工作。
其次是培养“复合型”人才，3年来，公司与项目之间的上下交流、项目与项目之间的横向交流超上千人次，通过在职级上的轮岗交流，实现交叉覆盖，复合培养，培育在各项工作中能够代表公司最高水平的管理人员队伍，保证公司快速扩张发展的人才需求。
再次是深入打造“赛马平台”，引入公平竞争机制，对公司、项目上下所有中层以上岗位推行竞聘上岗机制，2017年全年人员调动1848人次，包含大项目部间内部调动，建立350余人后备人才梯队，打通人才发展通道，通过考核“优胜劣汰”，全面激发人才竞争意识和转型发展活力。
转型并非推倒重来，而是立足原有优势和基础，大胆进去、锐意创新、敢闯敢干、敢想敢试，“转”出发展新天地。如今，在步入转型大发展的新时期，中建二局上海分公司将一如既往，勇立潮头，在新时代新征程中，深耕祖国大地，以人为本，诚信经营，跨越发展，创造未来。
来源：智慧证书 发布于：2018-01-24